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Actualidade

Empresas que fazem história

Célia Marques
(Artigo publicado na Revista 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria, editada pelo Jornal de Leiria, distribuída com a edição de 22/11/2007 do semanário e de 24/11/2007 do Público)

«Não se deixem prender pelo discurso económico», defende o guru Arie de Geus, no livro The Living Company, onde analisa os factores de longevidade das empresas. Manuel Gomes, consultor da Cautio, fala do “enxoval básico” e deixa recomendações às empresas familiares, onde se regista a maior taxa de mortalidade.

A empresa mais antiga de que se tem conhecimento é a sueca Stora, cuja data de fundação remonta a 1288. No distrito de Leiria, a Raul da Bernarda – fundada em 1875 – apresenta-se como uma das mais antigas. Mas nem todas têm a mesma “sorte”. Segundo o economista e consultor Augusto Mateus, grande parte das empresas em Portugal morre ao terceiro, ou ao quarto ano de actividade.

São vários os factores que determinam a longevidade das empresas, mas há um que parece transversal a todos eles: qualidade da gestão. Uma ciência que exige talento e sabedoria.
Manuel Gomes enumera alguns requisitos fundamentais, aquilo que designa de “enxoval básico” das empresas. Elementos como a estratégia – saber o que quer fazer, onde pretende chegar – planeamento e orçamento, e um sistema de informação de gestão mensal – controlo de gestão – que permita saber, na hora, qual o resultado da actividade face ao planeado e ao histórico. Nada disto é possível sem informação financeira (geral e analítica) actualizada e organizada por centros de custo e produto, ou segmento de negócio.

Em paralelo – obviamente – produtos e/ou serviços que tenham a ver com uma necessidade do mercado, inovadores e socialmente úteis, a preços competitivos, defende o consultor, salientando ainda a importância da criação de valor. «A empresa tem de ganhar dinheiro para distribuir, gerar fundo de maneio.

As empresas portuguesas estão endividadas porque não criam valor. Hoje até para obter crédito a empresa tem de ser eficiente, apresentar custos optimizados», explica o consultor.
À luz da temática da Responsabilidade Social Empresarial, o lucro acaba por ser uma consequência da utilidade que a empresa tem para a comunidade. A partir do momento em que a empresa estabelece com ela uma parceria, ganha não só o seu reconhecimento, como a sua cumplicidade, que se traduz no compra dos seus produtos. As empresas que perduram revelam-se, de alguma forma, úteis à comunidade.
Manuel Gomes aponta ainda a preocupação com o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas.

«É preciso investir na formação e motivação, atrair e reter talentos», salienta.
Estudos realizados com o objectivo de identificar o elixir da longevidade das empresas demonstram que, internamente, as organizações duradouras parecem-se mais com uma comunidade, do que com uma estrutura física ou jurídica. A noção de independência e autonomia está de tal forma presente que as pessoas não se sentem empregados, mas empreendedores, o que faz toda a diferença na postura para com a empresa.

Como toda a empresa tem um dono, a sua longevidade dependerá obrigatoriamente de accionistas e gestores, que nas empresas familiares são muitas vezes coincidentes. «Se quem dirige não tem visão, e não percebe que é preciso fazer tudo isto, se não há energia na gestão, não podemos ter empresas competitivas e duradouras», adverte Manuel Gomes.

O que falha?

Remetendo a análise para a realidade do distrito, o que falha quando a vida de uma empresa chega ao fim? «Na maioria dos casos, tratam-se de empresas familiares, cujos donos não se preocuparam em preparar a sucessão profissional, com tempo, deixando aos herdeiros empresas sem vitalidade», explica o consultor.

Outro dos factores de peso na mortalidade das empresas – e intimamente ligado com o anterior – é a esmagadora prevalência da não profissionalização da gestão. «Em sentido de oportunidade os empresários da região são excelentes, mas isso transforma-se numa desvantagem quando a empresa atinge determinada dimensão e o dono não consegue controlar tudo. Para além do “enxoval básico”, a empresa passa a necessitar de profissionais de gestão», adianta.

Um salto difícil de dar, em que a mentalidade surge como principal obstáculo. «Tem a ver com a cultura empresarial local, assente na máxima “o segredo é a alma do negócio”. Depois falta formação de base que permita controlar de forma eficiente, gerir por sistemas, e não de forma personalizada. É por isso que as empresas não podem ir para alto mar, e se mantêm pequenas, quando tinham potencial para crescer mais», salienta.

Em termos organizacionais, é fundamental ter o modelo de governo escrito. «Informação como quem integra o Conselho de Administração, quantas vezes reúne, quando e quem realiza auditorias e o organograma com funções e responsabilidades», enumera. Acresce o manual de procedimentos para o que é rotineiro, «para que todos procedam da mesma maneia e não percam tempo» e o perfil de cada posto de trabalho.

Armadilhas das empresas familiares – a solidão do poder

Segundo um estudo divulgado o ano passado pela Business School de São Paulo, entre 65% e 80% das empresas no mundo são familiares, sendo também neste segmento que se encontra a maior taxa de mortalidade das empresas. Os números denunciam a necessidade de melhorias na gestão destas organizações.

Manuel Gomes enumera o que considera serem as armadilhas das empresas familiares. A principal –adverte – é a confusão que se faz entre capacidade de gestão e propriedade. Os familiares têm dificuldade em aceitar pessoas de fora para desempenhar funções que eles consideram poder suprir. É também comum confundirem-se laços afectivos com laços contratuais e negligenciar leis do mercado quando, por exemplo, se contratam familiares a quem se paga mais caro.

Protelar a sucessão, não a preparando convenientemente, é outro dos factores que explica a elevada mortalidade das empresas familiares. Para não falar no facto de pensarem «que tudo isto só acontece aos outros, adverte.

Os consultores apontam ainda o stresse que “a solidão do poder” pode causar, afectando a saúde pessoal do proprietário e gestor. Defendem que a troca de informações contribui para aliviar o ambiente e traz mais possibilidades de reflexão para tomada de decisões que, embora solitária, é mais fácil quando todas as variáveis foram consideradas.

Novos tempos, novas mentalidades

O que traz de novo a jovem geração de empresários? As empresas mais jovens tenderão a durar mais? Manuel Gomes aponta uma geração mais orientada para a inovação e competitividade, com uma formação base superior e mais acesso ao mundo.

«Percebem também mais facilmente a necessidade de profissionalizar a gestão», aponta o consultor. As questões de mentalidade que afectam os mais velhos não se colocam. Os jovens empresários aceitam a entrada de empresas de capital de risco, renovam, vendem, criam novas empresas.
Mas será isto suficiente para garantir maior longevidade? Os números apontam para uma maior mortalidade numa fase inicial, resultado da actuação em áreas de inovação que envolvem maior risco. No entanto, depois dos primeiros três a cinco anos as empresas tendem a crescer mais rapidamente do que acontecia até aqui. No entanto, as realidades não são directamente comparáveis. O mercado tem hoje outro ritmo e exige maior agilidade, adverte o consultor.

Dependerá a longevidade das empresas dos objectivos e motivações do criador? Depende, seguramente, «do seu sentido da visão de longo prazo, da sua energia, da capacidade de liderar pessoas e de imprimir mudança quando necessário. No passado havia mais a ideia da empresa ser para durar, para deixar de herança. Hoje pensa-se mais em criar, fazer com que cresça e vender», explica.

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