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Actualidade

Descentralizar com segurança

Crescer de forma sustentada obriga a descentralizar e aumenta a exigência quanto a mecanismos de monitorização. Os sistemas de informação dão uma ajuda, mas representam apenas o suporte tecnológico do controlo de gestão. Azevedo Rodrigues – consultor de gestão e professor no ISCTE – dá conta dos restantes ingredientes e fala da recente intervenção no Grupo Lena.

O forte crescimento que o Grupo regista a nível nacional e internacional esteve na base da intervenção realizada no último ano nas empresas Lena Construções e Lena Indústria. Objectivo: criar condições para descentralizar com segurança de forma a crescer de forma sustentável e controlada.

As empresas não podem viver num sistema internacional com um modelo doméstico. «A internacionalização exige sistemas de informação mundiais, que permitam descentralizar, sem risco», explica o consultor.

A intervenção deu-se a diversos níveis. Primeiro foi identificado o modelo de negócio e de gestão da empresa, inquirindo os responsáveis de cada uma das áreas no sentido de perceber que tipo de informação era fundamental monitorizar a sua performance, garantindo alinhamento das suas práticas com os objectivos estratégicos do grupo. Posteriormente foram definidos os indicadores a partir dos quais se ia monitorizar o negócio a nível nacional e internacional.

O passo seguinte passou por perceber que requisitos devia contemplar a tecnologia de informação a adoptar, no sentido de se obterem os indicadores seleccionados. O fecho do processo dá-se com a selecção de um software que sustente todo o processo e seja compatível com a presença da empresa no mercado mundial.

O levantamento desenrolou-se ao longo de um ano, estando previsto mais um para a implementação e operacionalização do sistema. «O processo prolongou-se um pouco mais, porque a certa altura percebemos que fazia sentido integrar a Lena Construções com a Lena Indústria, para ganhar dimensão, e porque a proximidade destas áreas permitia racionalizar recursos e eliminar operações redundantes, o que se traduz também numa melhoria da qualidade do serviço. Por uma questão de alinhamento estratégico, verificou-se que era mais fácil ter a mesma equipa reunida numa só unidade», explica Azevedo Rodrigues.

Um sistema de controlo de gestão permite detectar e eliminar redundâncias, e ganhar fiabilidade, uma vez que todos têm acesso à mesma base de informação, que passa por isso a ser mais rigorosa e a fluir mais rapidamente. A nível interno, torna-se mais fácil responsabilizar, avaliar e motivar os colaboradores, uma vez que cada uma das áreas reporta a pessoas chave. Para o gestor passa a ser mais fácil decidir e descentralizar.

O “estado da arte” do controlo de gestão em Portugal

O controlo de gestão que muitos empresários juram ter «é ainda muito financeiro», explica o consultor. Na sua base está «uma contabilidade orientada para o fisco. E papel, muito papel. Relatórios de gestão não são estatísticas. O controlo de gestão está orientado para o futuro, influencia de comportamentos, tem a ver com envolvimento das pessoas, descentralização, orientação para objectivos e resultados», adianta.

O desconhecimento é um obstáculo à difusão e implementação do conceito, mas não é o único. Muitas empresas vivem situações difíceis e a implementação de um sistema de controlo de gestão exige algum investimento em termos tecnológicos. «É uma pescadinha de rabo na boca, porque se não optimizarem e não tiverem maior controlo sobre a actividade acabam por desaparecer», salienta. O mesmo acontece com as empresas que crescem muito rapidamente: «sem um bom sistema de controlo de gestão, que permita descentralizar com segurança, um grande crescimento pode resultar numa grande queda», finaliza.

Os oito princípios do controlo de gestão

1.º Os instrumentos do controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira
2.º A descentralização de decisões e delegação de autoridade são condições essenciais para o seu exercício
3.º Organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector e a empresa no seu todo
4.º Os seus instrumentos são concebidos com vista à acção e não apenas à documentação ou burocracia
5.º O seu horizonte é sobretudo o futuro e não apenas o passado
6.º Actua mais sobre os homens do que sobre os números
7.º Tem o sistema de sanções e recompensas como parte integrante
8.º Os seus actores de primeira linha são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão

In: Controlo de Gestão ao Serviço da Estratégia e dos Gestores

A sua empresa tem um verdadeiro sistema de controlo de gestão?
Responda a 10 questões e descubra.

1 – Definiu um conjunto de “linhas de orientação estratégica” para a sua empresa?

2 – A partir dessas linhas estabeleceu objectivos, com metas quantificadas no tempo?

3 – Descentralizou essa estratégia, definindo para cada um dos seus responsáveis objectivos alinhados com as suas orientações estratégicas?

4 – Garantiu o alinhamento e o envolvimento, ou seja, discutiu e negociou com cada um os objectivos descentralizados, com metas?

5 – Traduziu em indicadores os objectivos gerais e os descentralizados anteriormente referidos, garantindo a participação dos responsáveis nessas definições?

6 – Implementou um sistema de monitorização que permita a cada um acompanhar regularmente o grau de realização dos seus objectivos?

7 – Teve o cuidado de, no sistema de monitorização, se focalizar sobretudo nos resultados, deixando para segundo plano os meios (o que se gasta, o que se investe, etc), assegurando que cada responsável se deve preocupar com meia dúzia de indicadores-chave e não com listagens estatísticas de números?

8 – Assegurou-se que o sistema de monitorização disponibiliza a informação relevante em tempo útil e que os seus gestores não têm necessidade de recorrer a sistemas paralelos de “reporting” feitos pelos próprios os pelas suas equipas de suporte?

9 – O modelo de comunicação da informação é eficaz? Assegurou-se que para além de “chegar a tempo” não lhe “gasta muito papel”?

10 – Definiu um modelo de avaliação de performance (prémios e incentivos) integrado com o sistema de monitorização da performance, ou seja, qual a relação entre os incentivos dos gestores e o grau de cumprimento dos resultados revelados pelos indicadores de objectivos, quer financeiros, quer não financeiros?

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