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Opinião

Vítor Ferreira

Vítor Ferreira

Diretor Executivo da D. Dinis Business School e Docente do IPLeiria

Branding Industrial

Durante muitos anos a construção de marcas industriais foi considerada uma preocupação secundária. Empresários e gestores viam a gestão de marca como uma tarefa de “vendedores de sabonetes”, que encetavam esforços para construir imagens na mente do consumidor final (“fácil de modelar”, diziam alguns empresários). Todavia, em conversas informais, inúmeras vezes ouvi empresários a louvar este ou aquele fabricante de máquinas de injeção, de CNC, de estações de trabalho, etc.  A verdade é que essas conversas, para além de terem uma sustentação em factos quantitativos (uma máquina pode de facto ter melhor rendimento) têm, contudo, um valor de marca associado (uma presunção sobre fiabilidade e desempenho que não tem de ser verdadeira, porque o próprio empresário não consegue comparar todos os fornecedores existentes no mundo, mas consegue reconhecer “aquele fabricante”).

A componente central de uma marca é a sua ideia básica subjacente ou a essência da marca. Descobrir e localizar essa essência é o primeiro desafio que os profissionais de marketing industrial enfrentam; estabelecê-la e sustentá-la a longo prazo é o segundo e maior desafio. A essência de uma marca é composta por um conjunto completo de razões racionais e/ou emocionais para comprar um produto. Estas razões cristalizam-se num significado que confere identidade à marca. Então, a partir deste conjunto de razões para comprar a marca, extrapolamos uma promessa sugerida pela marca, ou seja, uma condição necessária para que o comprador entre num contrato vinculativo com o fabricante.

Na verdade, para uma empresa industrial (B2B) pode ser mais fácil localizar a identidade da sua marca do que para marcas destinadas ao consumidor final (B2C). A resposta reside nas origens das empresas industriais e sobre a natureza da identidade da marca principal.

As questões-chave para o funcionamento de uma identidade de marca principal são estas: a minha promessa é relevante? É plausível? Os meus clientes aceitam o que eu reivindico? Ou é incompreensível e inverosímil? Uma marca ganha em plausibilidade se a sua essência, a sua identidade não é pura invenção, mas é sim baseada em factos. As empresas industriais têm, em geral, as suas origens num único fundador ou num pequeno grupo de fundadores e, como esses fundadores quase sempre apresentaram uma ideia muito específica, com a qual planeavam mudar o mundo, as empresas em questão começam com uma vantagem inestimável. Seja ser uma referência na produção nacional, produzir moldes mais técnicos, fornecer serviços únicos ou pautar-se por uma liderança tecnológica, observando de perto a história da empresa podemos identificar a essência da marca.

As questões-chave para o funcionamento de uma identidade de marca principal são estas: a minha promessa é relevante? É plausível? Os meus clientes aceitam o que eu reivindico? Ou é incompreensível e inverosímil? Uma marca ganha em plausibilidade se a sua essência, a sua identidade não é pura invenção, mas é sim baseada em factos

Curiosamente, num mundo onde a causa e o efeito são estudados e analisados ​​nos mais minuciosos detalhes, construir marcas e estratégias B2B exige um alto grau de “intuição” (mesmo que existam princípios científicos a seguir). Numa situação B2C, o que acontece é que o cliente tem um problema e ele quer que o fornecedor o resolva de forma eficaz e eficiente. E como sabe o fornecedor quais os problemas que os seus clientes têm? Através da pesquisa de mercado. Identifica-se o segmento-alvo e observa-se a vida quotidiana e o comportamento do mercado dos consumidores à procura de soluções. Mas no mercado industrial não há, normalmente, pesquisa estruturada. É a força de vendas que contacta diretamente com clientes e que retorna com informação para os departamentos de I&D. Contudo, essa informação é muitas vezes incompleta e mal detalhada (o que não permite desenvolver máquinas/produtos com especificações certas). Nos mercados de bens industriais, a ordem natural de causa e efeito é frequentemente revertida. Por exemplo, o advento da fabricação automatizada na indústria, ou o avanço sem precedentes dos robôs como agentes-chave nos processos de produção moderna, certamente não ocorreu porque certos grupos foram capazes de articular as suas necessidades específicas de forma muito clara.

Em vez disso, os fabricantes que enfrentavam uma pressão de custos crescentes tinham de encontrar uma forma de racionalizar os seus processos de produção. Este foi um problema ao qual os fornecedores de tecnologia de automação foram chamados para fornecer uma solução. No entanto, muitos outros utilizadores de máquinas não conseguem perceber que os seus problemas podiam ser resolvidos instalando sistemas de produção assistidos por robôs. Nesse caso, a marca B2B e o segmento alvo nascem em simultâneo, mas novos segmentos emergem somente após o estabelecimento de uma marca identificada com uma solução. É precisamente no mundo da tecnologia em que a ideia de uma marca intuitiva pode ser favorável. É talvez aqui que podemos realçar a famosa expressão de Henry Ford (não a dos “carros pretos”), que dizia mais ou menos que, “se perguntassem às pessoas o que queriam no final do século XIX como meio de transporte ninguém diria automóvel, mas sim cavalos mais rápidos” (porque o conceito de automóvel não existia). Cabe assim ao gestor/empresário industrial usar a sua intuição para afirmar a sua marca em áreas completamente novas, que vão além da pesquisa de mercado.

É talvez aqui que podemos realçar a famosa expressão de Henry Ford (não a dos “carros pretos”), que dizia mais ou menos que, “se perguntassem às pessoas o que queriam no final do século XIX como meio de transporte ninguém diria automóvel, mas sim cavalos mais rápidos” (porque o conceito de automóvel não existia).

Contudo, esta afirmação de identidade inovadora não deve ser pueril e inconstante. A gestão de uma marca pode ser comparada a uma maratona. Toda a gestão da marca exige uma medida de obstinação e poder de permanência. Todas as razões podem parecer boas para mudar uma marca. Isto é particularmente verdadeiro para o B2B. Muitas vezes, uma mudança de diretor de marketing é suficiente para desencadear uma mudança na marca. O novo diretor de marketing vem com a sua própria “agenda” e está interessado em “marcar o seu território” ao mudar a marca. Ou então, o departamento de desenvolvimento de produto toma essa iniciativa criando um novo posicionamento. Mas estas iniciativas podem dispersar a marca, já que, mesmo que existam novas linhas de produtos, estas devem respeitar a promessa inicial, devem enquadrar-se naquilo que os clientes acreditam ser possível e, quando a marca muda, muda gradualmente (por exemplo, os fabricantes japoneses demoraram décadas, dos anos 50 aos anos 70, a afirmarem-se com  “promessas” de qualidade e desempenho, da mesma forma que alguns fabricantes chineses o estão a fazer agora – veja-se o caso da Huawei, a empresa mais “patenteadora” do mundo, que lentamente transferiu a sua promessa de mercado para o espectro da qualidade esperada elevada).

Na gestão de marca, os objetivos de longo prazo são sempre mais importantes do que os eventos de curto prazo, porque a continuidade e a promessa de continuidade estão entre os principais ativos de qualquer marca. Portanto, o melhor conselho para os fornecedores de bens industriais é fazer com que a gestão da marca seja responsável pela tomada de decisão ao nível estratégico da empresa. Em conclusão, pode afirmar-se com confiança que não existe uma alternativa real às marcas no mercado B2B, assim como não há alternativa no mercado de bens de consumo. Deste modo, da mesma forma que se espera que os produtos industriais sejam mais precisos e mais consistentes do que os produtos de consumo, também as marcas B2B precisam ser geridas de forma mais precisa, de forma mais consistente do que as marcas B2C.

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