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Entrevistas

João Sevilhano | Gerente e Director Pedagógico da Escola Europeia de Coaching (EEC)

“A ociosidade, na acepção original do termo, não é apenas estar parado”

Num mundo em acelerada mudança, exige-se dos empresários um leque cada vez mais alargado de características para “aguentar o barco”. Maior ainda para o fazer chegar a bom porto. João Sevilhano expõe obsctáculos e desafios inerentes a esta missão.

O mundo dos negócios tem cada vez mais incerteza e mais variáveis. Tudo acontece mais rápido. Esta mudança de enquadramento exige alterações no perfil psicológico/emocional dos empresários? Que impacto tem tido a esse nível?

Esta mudança no mundo dos negócios veio colocar em evidência e exacerbar um fenómeno que não é novo: viver no “mundo dos negócios” é, por si, uma condição muito exigente. Num ambiente que prima pela incerteza, pela volatilidade e pela urgência, os níveis de exigência aumentam. León Grinberg, um psicanalista argentino, refere que a psicopatologia resulta de uma maior intolerância à ambiguidade e à incerteza, enquanto que a “saúde (mental)” estará ligada a uma maior capacidade de adaptação às complexidades, ambiguidades e incerteza que são parte integrante da vida humana. Nesta linha, podemos também pensar que a necessidade da satisfação imediata dos desejos, e a incapacidade de tolerar a frustração daí inerente, é uma das grandes causas de sofrimento.

Como se aplica essa premissa no mundo dos negócios?

Quem habita no mundo dos negócios, onde, em última instância, tudo se centra na obtenção de resultados, confronta-se de forma inevitável com a obrigação de criar “desejos” (expectativas e o seu cumprimento/objectivos/compromissos/resultados) em relação aos quais, num ambiente como o descrito anteriormente, existe o risco permanente de não serem satisfeitos. Há também uma ideia que se prende com a própria palavra “negócio”: o ócio não é permitido, é negado; adquire conotações negativas, inclusive. Ora, a ociosidade, na acepção original do termo, não é apenas estar parado. É algo mais próximo de se poder reservar tempo e espaço para a cultivação, para a reflexão, para a criação e para a incorporação da experiência, das vivências.

Há também uma ideia que se prende com a própria palavra “negócio”: o ócio não é permitido, é negado

John Cleese, o humorista, numa modalidade que pode ser vista como demasiado simplista, aborda esta questão através de dois modos básicos de funcionamento: o “modo fechado”, que é o nos permite fazer coisas, e o “modo aberto”, o que nos permite aprender, verdadeiramente, criar e estar atentos. O filósofo Heidegger fala também no conceito de transparência, o nosso modo automático de ser, e que a aprendizagem surge quando há “quebras na transparência”, quando o nosso modo automático, a nossa zona de conforto, é interrompido, tanto de forma voluntária como involuntária. Os negócios, partindo da base da ligação do trabalho à negação do ócio, retiram essa possibilidade. O tempo urge, o tempo é dinheiro e não pode ser “gasto”, porque os recursos são escassos. Numa era em que o “equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional” está na ordem do dia, parece ser natural que as tensões sentidas pelos “homens de negócios” assumam, de facto, grandes proporções e relevância.

Qual o perfil psicológico/emocional que um empresário tem hoje de ter para “aguentar o barco”?

Será necessariamente diferente do perfil para “fazer o barco navegar de forma segura e tranquila”. Não quero parecer condescendente, nem desvalorizar as enormes pressões e tensões que se sentem ao viver num ambiente como o que se hoje se vive no mundo dos negócios. Tampouco acredito que basta um “click”, uma mudança de atitude para tudo mudar. Hoje, talvez não apenas hoje, coloca-se a tónica no indivíduo, para o bem e para o mal. É o indivíduo que tem de se adaptar ao contexto, é a pessoa que tem de “aguentar os vários barcos” onde vai navegando na sua vida. Por outro lado, as organizações podem também fazer um esforço de mudança e adaptação para proporcionar condições às pessoas para que possam deixar de “aguentar” e possam passar a “comandar”. Há uma tendência para uma preocupação com o bem-estar, com a felicidade e com a responsabilidade e sustentabilidade sociais. Pergunto-me se essas preocupações serão genuínas ou se serão uma instrumentalização desses conceitos para atingir o mesmo fim, mantendo o mesmo paradigma? “Colaboradores felizes produzem mais”, ouve-se hoje dizer. Onde se coloca o peso? Na felicidade ou na produtividade? Será possível atribuir a mesma importância a ambas?

“Colaboradores felizes produzem mais”, ouve-se hoje dizer. Onde se coloca o peso? Na felicidade ou na produtividade? Será possível atribuir a mesma importância a ambas?

Uma pessoa que se move no mundo das empresas hoje tem de ter: elevada resistência à frustração; grande capacidade de adaptação e flexibilidade; capacidade de cuidar de si; um bom nível de autoconhecimento; capacidade de acção e de mobilização; conhecer os seus próprios limites, dos âmbitos e alcance dos papéis que desempenha para não cair em desequilíbrios; capacidade de estabelecer boas relações interpessoais, de conhecer o outro; boa capacidade de comunicar de forma clara o que pensa e sente. Estas características são algumas das necessárias para sobreviver no mundo dos negócios dos dias que correm. Porém, acredito que não poderão estar activas em permanência, exactamente pelos limites impostos pela nossa condição humana. Há uma limitação básica: precisamos de dormir “x” horas por dia.

Para passar de um modo de sobrevivência (“aguentar o barco”) em direcção a uma melhor vivência e com o intuito de ajudar a transformar o mundo dos negócios, todas estas características são necessárias e úteis mas insuficientes. Há que ter um espírito crítico, de desafio do “status quo”, em que existe uma constante e coerente forma de pensar e de sentir que possibilite pôr em causa “o modo habitual e/ou conhecido de fazer as coisas”, começando pelo próprio; que esta forma de pensar e de sentir seja coerente com as acções. Por exemplo, não basta ter boa noção dos nossos limites, dos âmbitos e alcance dos papéis que desempenhamos, mas ser coerentes no nosso comportamento. Se um dos meus objectivos é ter um bom equilíbrio entre o tempo que dedico ao trabalho e o tempo que me dedico a mim, à minha família, etc., continuarei a marcar ou a aceitar que me marquem reuniões para as 19h? É claro que tudo isto é muito complexo e há muitos factores e pressões sociais, culturais e materiais envolvidas. A questão é que a pressão é um dado adquirido, seja exercida por factores externos (carreira, expectativas, questões económicas, etc.) ou por factores internos (desejo de equilíbrio, de maior tranquilidade, de ter um sentido para o que se faz, etc.).

Se um dos meus objectivos é ter um bom equilíbrio entre o tempo que dedico ao trabalho e o tempo que me dedico a mim, à minha família, etc., continuarei a marcar ou a aceitar que me marquem reuniões para as 19h?

Essas características são inatas, ou trabalham-se? 

Acredito que em algumas pessoas poderá haver uma maior predisposição para desenvolver e colocar em prática estas capacidades. Simultaneamente, creio que em todos os casos há o potencial de desenvolvimento e de aprendizagem que pode, uma vez mais, por factores externos e internos, ser coarctado ou catalisado.

De que forma?

Existem diversas formas de trabalhar estas características, e torna-se difícil apontar as mais indicadas, já que as variações individuais e circunstanciais são imensas. Contudo, qualquer via que implique um trabalho pessoal, introspectivo, que coloque a pessoa em contacto com as suas ideias e com os seus afectos, no sentido de os compreender e lhes atribuir sentido será uma via importante. No concreto, a psicoterapia, o aconselhamento, coaching, mentoring, determinados tipos de formação, a leitura, o exercício físico, entre muitas outras actividades, por vezes em conjugação, podem contribuir para a aprendizagem e desenvolvimento dessas características. Há uma condição que, em qualquer actividade é preponderante, a qualidade humana, antes de mais, que se deve conjugar à proficiência técnica e ao profissionalismo dos “técnicos” envolvidos.

Qualquer via que implique um trabalho pessoal, introspectivo, que coloque a pessoa em contacto com as suas ideias e com os seus afectos, no sentido de os compreender e lhes atribuir sentido será uma via importante.

A falta do perfil psicológico/emocional certo pode condicionar o sucesso das empresas? Existem exemplos na história do mundo dos negócios?

Sem dúvida! Frequentemente se identificam casos em que a falta de alinhamento, a ausência de clareza e expectativas não declaradas nem atingidas são fonte de grande insucesso para as organizações e/ou de sofrimento para as pessoas. Como referimos anteriormente, há que haver um movimento sintónico entre as organizações e as pessoas para que os interesses de ambas possam convergir de forma genuína. A confrontação com a “realidade” leva a que muitas vezes esta convergência seja vista muito difícil ou mesmo impossível. Nestes casos, é invariavelmente a empresa que “ganha”.

Os empresários têm essa consciência? Procuram apoio nesse sentido?

Acredito que cada vez mais esta consciência é uma realidade nos empresários. Há uma maior preocupação com a obtenção de um equilíbrio, uma maior atenção a aspectos relacionados com o lado humano dos negócios. Contudo, esta consciência pode, na fase em que nos encontramos, tornar-se numa pressão, numa tensão, acrescida. Ainda persistem muitos preconceitos e estigmas associados à “saúde mental”, particularmente no mundo dos negócios. Neste mundo o que do domínio do simbólico e do intangível ainda é muito desvalorizado.

Ainda persistem muitos preconceitos e estigmas associados à “saúde mental”, particularmente no mundo dos negócios. Neste mundo o que do domínio do simbólico e do intangível ainda é muito desvalorizado.

Quais são as “queixas” ou limitações mais frequentes?

As queixas mais frequentemente explicitadas podem resumir-se a dois grandes temas: o equilíbrio entre a “vida pessoal” e a “vida profissional”, onde se insere a falta de tempo, dificuldades de gestão de agenda, excesso de trabalho, etc.; e a dificuldade na “gestão das pessoas”, onde se nota um claro apela a receitas que funcionem de forma universalmente eficaz.

 

REDACÇÃO | Célia Marques cmarques@leiriaeconomica.com

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