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Entrevistas

Jacques dos Santos | Director Geral da Mazars Portugal

«A internacionalização tem de estar inscrita na estratégia do País»

(Artigo publicado na Leiria Global, revista do Jornal de Leiria, publicada com a edição de 23 de Setembro de 2010)

Uma boa estratégia de internacionalização exige preparação, incentivos de natureza fiscal e financeira e perspectiva de retorno do investimento a médio/longo prazo, defende Jacques dos Santos. Parcerias e interlocutores com interface local, sobretudo em países El Dorado, são também fundamentais.

A Mazars coordenou uma publicação sobre a internacionalização das PME portuguesas. Quais foram as principais conclusões e o que
Foi há dois anos. A internacionalização aparecia como uma das soluções para desenvolver a economia portuguesa e a principal conclusão é que as PME não estão preparadas para o processo. A internacionalização é uma questão séria de mais para ser improvisada. Se não estiver inscrita numa estratégia do país, do Governo, as hipóteses de vingar são mínimas. Internacionalizar significa investir, e se não existirem incentivos fiscais, ou outros de natureza financeira, e os órgãos governamentais (AICEP) não desempenharem correctamente o seu papel, as empresas correm o risco de enfrentar dificuldades tremendas. Existe ainda a tendência das empresas portuguesas considerarem que em países de menor desenvolvimento as coisas são mais fáceis, quando é o contrário. Exemplificando, pensam que Angola é o El Dorado, mas acaba rapidamente por se tornar um grande problema podendo, em alguns casos, colocar em risco a própria casa mãe, porque os parâmetros económicos são específicos, e as excepções são regra. Outro erro que se comete invariavelmente é a má escolha dos quadros de direcção e controlo. O sucesso da internacionalização depende muitas vezes da qualidade dos quadros “en place”. Não se expatria quem quer, mas quem reúne as melhores condições para enfrentar desafios diariamente. Ou seja… os melhores.

Que tipo de problemas?
Inúmeros, como monetários, de logística, de recursos humanos locais. Quando se chega a Angola, por exemplo, é preciso trabalhar com três moedas: kwanza, dólar e euro. A “ginástica” financeira é permanente. A ausência de qualificação da mão-de-obra, em muitos países, é um verdadeiro quebra-cabeças e altera rapidamente as previsões de exploração. A internacionalização, por si só, não resolve os problemas da economia e das empresas portuguesas, a menos que se inscreva numa estratégia global do país, incluindo a formação e a informação. Os casos de sucesso não podem, nem devem, esconder os fracassos que são, infelizmente, muitos.

Quais são os factores determinantes do sucesso?
A escolha das pessoas é fundamental. A existência de incentivos também. Não tenho dúvidas que a internacionalização seja solução, mas tem de ser bem estruturada e não “curto-prazista”. Não é por irmos para Angola, China, ou Brasil que teremos solução para os problemas estruturais da economia de um dia para o outro. É precisa uma visão de médio/longo prazo. Importantes são também as parcerias, não obrigatoriamente com locais. Por vezes são preferíveis parcerias estratégicas com países culturalmente próximos do nosso, que comunguem da mesma filosofia. As PME portuguesas normalmente pertencem a famílias e os empresários têm dificuldade em interiorizar a abertura do capital. As parcerias são importantes para se avançar com mais capital e risco repartido. Ir para Angola sozinho, convencido que falar português é suficiente, não resulta em nada. O conhecimento das regras e práticas concorrenciais locais é decisivo.

A nível de incentivos, o que é que existe e o que falta fazer?
Refiro-me, o que pode parecer paradoxal, a incentivos fiscais. Porque não admitir, por exemplo, que parte dos investimentos possam ser deduzidos à matéria colectável em Portugal? A política de internacionalização, se inscrita na estratégia do país, não se resume a incentivos verbais, mas à conjugação de esforços e compromissos assumidos pelas empresas e pelo governo, como a criação de fundos, ou outros mecanismos de incentivo.

E isso tem sido feito?
Incentivos fiscais, zero. Quanto à diplomacia económica, começa a funcionar… mas ainda estamos longe do nível de envolvimento requerido. Um aspecto importante em França é o sistema de ensino, que cada vez mais forma estudantes com estágios obrigatórios, longos, no estrangeiro. Os estudantes de hoje são os quadros de amanhã.

Para além da questão dos recursos humanos, em termos de gestão, que outras fragilidades apresentam as PME que podem condicionar
Para além das pessoas, que são a chave do sucesso, e fazendo um pouco de publicidade à nossa actividade, é importante que os grupos quando se internacionalizam tenham interlocutores locais. O investidor português que vai para Angola deveria ter sempre a acompanhá-lo os mesmos auditores que tem em Portugal. As práticas do país são muitas vezes motivo para explicar o inexplicável. O empresário coloca questões e a resposta que ouve é: “porque aqui é assim”. É uma questão de homogeneidade, compreensão, vulgarização e descodificação da informação, essencial para ter uma noção real do que se passa na empresa no país de destino. Muitas vezes as empresas quando vão para esses países dispensam auditorias, por não serem obrigatórias. O controller passa lá três ou quatro dias e vem com informações erradas. A internacionalização exige que levemos o que de melhor temos aqui. Há uma fase de preparação que é fundamental.

Que outros elementos devem fazer parte dessa preparação?
Obviamente todas as questões de marketing e de benchmarking, saber se existe ou não mercado, mas isso nós sabemos fazer. O difícil é entender tudo o que está à volta, começando pelos recursos humanos. O risco tem de ser muito bem calculado. E, numa óptica de partilha de risco, as parcerias são fundamentais.

Como se escolhe o parceiro certo?
Existe uma acção individual e depois uma estrutural, governamental, que pode ajudar. Penso que as melhores indicações de parcerias vêm dos bancos, sobretudo dos bancos de investimento.

Quando são chamados a intervir numa PME em processo de internacionalização, são estas as áreas a que dão mais atenção: recursos
Somos essencialmente uma empresa de auditores, aqueles que chegam depois da guerra e ainda dão pontapés aos feridos, o que é muito fácil. Os empresários vêm ter connosco na fase subsequente, quando a decisão de ir já está tomada, e o que fazemos são business plans e project finance relativamente a mercados onde estamos presentes e dos quais conhecemos o contexto. Aconselhamos sempre a estabelecer contacto com os bancos que conhecem bem a realidade local, e a terem bons advogados e bons auditores, em qualquer que seja o destino. É preciso evitar “o toca e foge”. Quando se vai para um país em vias de desenvolvimento é preciso ir com objectivo de crescer, mas também de desenvolver.

Para além da internacionalização por implantação, temos as exportações…
Aí entramos numa área que exige essencialmente procura de mercado. Para exportar são precisos produtos concorrenciais e nós temo-los, mas em nichos de mercado, clusters altamente especializados, que fazemos de forma extraordinária, mas não desenvolvemos o suficiente, como é o caso dos mármores e da cortiça.

Isso leva-nos a outra questão também focada no vosso estudo: até que ponto sabemos aproveitar as potencialidades do país?
É verdade que internacionalizar a nossa economia também é trazer “estrangeiros” para cá. Nesse contexto, não estamos a saber desenvolver o turismo, porque temos sol praticamente todo o ano e quase não temos escolas de hotelaria. Estamos a desenvolver muito bem o turismo da terceira idade na Ilha da Madeira e o turismo do golfe. Mas a relação qualidade preço do que fazemos no turismo, a nível geral, deixa muito a desejar, e traz-nos dificuldades concorrenciais. Eventualmente também não sabemos fazer a promoção do melhor que temos.

A Mazars abriu um escritório em Angola. Porquê?
Queremos ter um papel a montante do movimento de internacionalização. Temos escritórios no Brasil e em praticamente toda a parte do mundo e não tínhamos em Angola. Avançámos porque pensamos que o melhor serviço que podemos prestar ao cliente é prepará-lo e acompanhá-lo no processo de internacionalização, fazendo com que a gestão do risco seja antecipada.

Na fase da auditoria, quais são os principais erros, ou fragilidades, que encontram?
Em África, por exemplo, as ferramentas de gestão são insuficientemente desenvolvidas e os recursos que lá estão são incapazes de gerir a problemática do país, que é muito complexa, desde as necessidades de financiamento, ao facto de Angola ser um país mono-produto, muito sensível a flutuações do preço petróleo, o que faz com que, quando os preços afundam, o Governo tenha menos capacidade de pagamento, o que se reflecte nas empresas que trabalham para o Estado. Por vezes as margens não chegam para cobrir os custos financeiros. Existe toda uma panóplia de produtos financeiros que protegem deste tipo de riscos. No Brasil, por seu lado, existe uma fiscalidade municipal, outra estadual e outra federal. Aconselho as empresas a trabalharem nestes locais com consultores, auditores e advogados, que tenham um interface local de qualidade. O seguro é sempre caro até à ocorrência do acidente.

Porquê a Mazars Portugal a dirigir a Mazars Angola?
Porque nós trabalhamos em Angola desde 1993, com equipas que iam e voltavam, e fomos os eleitos, pelo Grupo Mazars, que está em mais de 60 países, para conduzir este investimento. Os recursos humanos são formados aqui e temos sócios locais de grande qualidade, escolhidos a dedo. Mas o caso de Angola é uma excepção. A prazo, a Mazars Angola deverá ser autónoma em termos de direcção, sabendo porém que na Mazars a solidariedade é total: o que acontece na Mazars Angola repercute-se em todo o grupo, inclusive em termos financeiros e de risco.

Se já trabalhavam em Angola, porque decidiram fixar-se lá?
O custo de logística de uma missão em Angola é muitas vezes superior ao custo do nosso trabalho e os nossos clientes não suportam isso. As viagens são caríssimas, uma noite num hotel custa 300 dólares. A nossa concorrência está toda lá e não tem estes custos. Em segundo lugar, como somos de origem francesa, a clientela francesa em Angola é para nós muito importante, especialmente na área dos petróleos. Embora um expatriado para Angola custe 20 a 30 mil euros por mês, não se encontre um apartamento por menos de seis ou sete mil dólares e um escritório pequeno tenha uma renda mensal de dez mil, concluímos que valia a pena investir ali. É uma atitude defensiva, porque os clientes estão fartos de nos pagar os custos da logística e se não os acompanharmos alguém os acompanha, e ofensiva, porque o mercado tem potencial.

Afirmou numa entrevista ao DN que existia risco de Angola tentar controlar empresas a operar no país. Mantém essa opinião?
Historicamente, a tendência em países em desenvolvimento aponta para que, de um momento para o outro, as regras do jogo possam mudar, e em países com pouca tradição democrática esse risco é muito maior.

E não há forma de as empresas se defenderem em relação a isso?
Podem defender-se com a partilha do risco. Com parceiros locais, com a forma como se financiam e com instrumentos financeiros. Quando digo risco país, refiro-me também ao risco monetário, principalmente com moedas com paridades artificiais. O governo pode dizer, de um dia para o outro, que a paridade do kwanza relativamente ao dólar passa de 85 para 150. Para esse tipo de dificuldades existem coberturas, seguros. Nestes processos, os bancos são tão úteis como os auditores, porque propõem soluções e existem casos em que é fundamental jogar pelo seguro.

A Mazars está presente em Lisboa, no Porto e na Marinha grande. Porquê na Marinha Grande?
Quando a Mazars veio para Portugal associou-se com a BLC, que mais tarde passou a chamar-se Mazars. Fomos para Leiria porque um dos sócios fundadores da BLC era de Leiria e outro de Rio Maior e quando começaram actividade desenvolveram grande clientela naquela zona. Era importante servir melhor os clientes locais, evitar custos de deslocação. Para além disso, existe um potencial no Centro do país. No início a razão era histórica, agora é económica.

Qual a percepção que tem do tecido empresarial da região de Leiria?
Acompanho pouco essa região, mas segui durante muito tempo a actividade dos moldes na Marinha Grande e sei que essa indústria é um caso de sucesso da indústria nacional. Curiosamente, por falta de estratégia, ou por pulverização da actividade, não houve preocupação em desenvolver acções conjuntas de desenvolvimento que teriam beneficiado a região. Mas de um modo geral, a crise agiu como um revelador das fraquezas da economia da região, essencialmente a nível estrutural.

Qual é a sua opinião sobre a fiscalidade em Portugal? As empresas são muito massacradas?
Ao contrário do que se pensa, e comparando com outros países europeus, a fiscalidade que atinge as empresas portuguesas não é nada do outro mundo. Pelo contrário. Por outro lado, Portugal é o país da Europa onde se paga mais IRS efectivo. A fiscalidade sobre a classe média é insustentável.

A questão do acesso ao crédito é a mais preocupante hoje nas PME?
As dificuldades de acesso ao crédito estão relacionadas com as dificuldades que o país atravessa. O nível da dívida externa portuguesa dificulta o financiamento dos próprios bancos, os quais repercutam os spreads sobre os seus clientes. Uma PME obtém financiamentos com quatro pontos de spread, o dobro do que acontece em França, por exemplo. As PME portuguesas estão, de um modo geral, subcapitalizadas e recorrem sistematicamente ao crédito bancário. A situação actual de dificuldade de acesso ao crédito, e espero estar enganado, vai acabar com muitas empresas de pequena e média dimensão e receio um aumento significativo do desemprego. Reformas estruturais e mentais precisam-se. A internacionalização pode ser parte da solução, se conduzida de forma estruturada e prudente.

Perfil

Filho de pais portugueses, Jacques dos Santos, de 59 anos, nasceu em Portugal e cedo rumou a França, onde se formou em Economia e Revisão de Contas, em Toulouse, e viria a trabalhar durante quatro anos na KPMG. Fez uma viagem ao Brasil, em 1980, e descobriu «um país extraordinário» e uma grande oportunidade para integrar a Mazars que iniciava a sua fase de internacionalização. Chegou a Portugal em 1991, e enfrentou mais uma start-up e um grande desafio, facilitado pela onda de crescimento de Portugal na altura. Entre 1992 e 2006 foi presidente do Conselho Fiscal do Banco Espírito Santo, mantendo-se ainda presidente do Conselho Fiscal da BESPAR e vogal do Conselho Fiscal da ESAF-SGPS S.A.
No futuro conta regressar a França, de onde a sua mulher é natural, reservando a Portugal o título de destino de férias. Ocupa os tempos livres a ouvir música clássica, destaca a genialidade de Mozart, e diz-se um apaixonado pelo desporto, área onde marca presença com duas meias maratonas por ano – em Portugal e no Rio de Janeiro – e com o acompanhamento do Benfica, de quem é «adepto fanático». Apreciador de literatura russa e francesa, regressou agora às obras de Victor Hugo e Tolstói, enquanto na tela não se cansa de rever o Doutor Jivago, ou Chariots of Fire. Na área da economia, em Portugal, expressa grande admiração por Hernâni Lopes, que considera «um sábio e uma pessoa com uma visão surpreendente e extraordinária».

REDACÇÃO | Célia Marques cmarques@leiriaeconomica.com

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