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Actualidade

Modelo gradualista e distância psicológica

Célia Marques

(Artigo publicado na Revista Leiria Global, editada pelo Jornal de Leiria e distribuída com a edição de 12/07/2007 do semanário)

A região de Leiria é detentora de um tecido empresarial internacionalizado. Num processo que pode assumir diversos formatos, as empresas tendem a adoptar uma abordagem gradualista, seguindo, de resto, a tendência nacional. Os recursos humanos são a maior condicionante do sucesso das iniciativas.

O primeiro passo é exportar. Seguem-se os agentes nos mercados externos. Umas ficam pelas vendas no exterior, outras apostam em presença física e avançam com filias. O expoente máximo da internacionalização culmina com o investimento numa unidade de produção, se for essa a vocação da empresa.

A alternativa a esta abordagem – que segundo Márcio Lopes, professor na ESTG, predomina em mais de metade dos processos de internacionalização a nível mundial – assenta em fusões e aquisições nos mercados externos, muitas vezes sem que exista um relacionamento prévio com esses mercados. É o resultado da cultura de menor aversão ao risco que caracteriza os países nórdicos.

Do ponto de vista da dispersão geográfica, e no âmbito da teoria comportamental dos modelos de internacionalização, o tecido empresarial português – e o regional não é excepção – funciona na base da distância psicológica, operando em países de proximidade física e cultural, explica ainda Márcio Lopes. É com as experiências de proximidade que os gestores adquirem bagagem e para ir, com segurança, um pouco mais além.

É o caso da Logoplaste, empresa que se dedica ao fabrico de embalagens plásticas. Começou com «proximidade geográfica e linguística» – Espanha e Brasil – e só depois avançou para outros mercados, explica Alexandre Relvas, presidente da empresa. Hoje, detém unidades de produção em 11 países, com investimentos muito significativos em Inglaterra e no Brasil, «que representam mercados de grande potencial», embora Portugal seja ainda responsável por um terço da facturação total.

Embora as empresas tendam a avançar para o mercado externo depois de esgotado o nacional, não é obrigatório que assim seja, e nem sempre é. Alexandre Relvas dá como exemplo as que produzem produtos de elevado valor acrescentando, cujo grau de complexidade e competitividade permite abraçar mercados externos logo numa fase inicial. A região de Leiria apresenta múltiplos exemplos – expressos na listagem das 50 Maiores Exportadoras do Distrito – empresas para quem os mercados externos representam a totalidade, ou quase totalidade, do mercado, nomeadamente nas áreas de moldes e plásticos.

Sucesso versus insucesso: recursos humanos são elemento chave

Um decisão de internacionalização envolve prospecção de mercado, planeamento estratégico e muita ponderação, sobretudo tratando-se de avultados investimentos, ou da iniciativa de uma PME, por norma menos estruturadas para grandes voos. Não se trata de capacidade financeira, mas de estrutura organizacional e disponibilidade de recursos humanos com preparação para acompanhar os complexos desafios que o processo envolve.

Os recursos humanos são apontados como elemento chave pela maior parte dos empresários que ao longo da publicação foram convidados a abordar o tema. É da existência de recursos humanos devidamente preparados que os gestores fazem depender a decisão da avançar, e são também eles o factor que mais determina o sucesso, ou insucesso, da iniciativa.

A Logoplaste não é excepção. «A expansão da empresa depende da nossa capacidade de encontrar talentos em Portugal e nos países de destino. É fácil encontrar novos mercados e parceiros. O difícil é encontrar talentos. A qualidade dos recursos humanos é também o factor que mais condiciona a competitividade no exterior», assegura o gestor.

Avançar com investimento no estrangeiro «implica ter decorrido um período de vida no mercado nacional», defende. Quanto mais organizada a empresa, mais facilmente transporta os seus processos para o exterior, embora sem perder de vista que terão de ser adaptados à realidade de cada mercado.

Avançar para outros mercados obriga «a conhecer as exigências do local de destino, da cultura, da forma como funciona o Estado, os fornecedores, a banca, a energia e os prazos de pagamento. Daí a importância de constituir equipas mistas, com colaboradores locais», adianta. Para a Logoplaste, «a experiência adquirida em Portugal com parceiros exigentes como a Coca-Cola facilitou o processo de internacionalização com unidades de produção no exterior», explica o presidente da empresa.

Depois de tomada a decisão, e implementada a estratégia, é seguir em frente, «aprender rapidamente com os erros, porque se cometem muitos na internacionalização, e é preciso humildade para o admitir», adianta o empresário.

O segundo factor que mais pesa no resultado da iniciativa de internacionalização é a avaliação do potencial do mercado. Recomenda-se uma cuidadosa prospecção in loco e com recurso às experiências de quem tem conhecimento de causa para o fazer. Uma avaliação incorrecta pode deitar tudo a perder.

Falta da “marca Portugal” limita implantação no exterior

A ausência da marca Portugal é outro dos factores que limita a implantação de empresas no exterior. «Portugal não é reconhecido como um país detentor de tecnologia e capacidade de gestão, o que limita, numa fase inicial, a receptividade às propostas apresentadas. Existe um a priori, embora numa fase posterior acabe por ser ultrapassado», afirma Alexandre Relvas, admitindo, no entanto, «uma forte evolução nos últimos anos», ainda que continue a não existir «uma estratégia integrada».

Mas nem tudo são desvantagens. Portugal evidencia-se «pela natureza da gestão latina, caracterizada por uma enorme disponibilidade e dificuldade em dizer não, flexibilidade e humanização. É um tipo de gestão que favorece a competitividade internacional», explica.

Do governo, os empresários exigem apenas enquadramento, ferramentas que permitam trabalhar com a máxima liberdade e em ambiente concorrencial. Os temas mais abordados recaem na morosidade dos licenciamentos, rigidez da legislação laboral, carga fiscal e custos da energia. Assegurados estes factores, «as empresas fazem o resto, pois têm uma enorme capacidade para exportar», finaliza o empresário.


Um olhar do exterior

Fernando Serra é professor na Universidade UNISUL, em Florianópolis, Brasil e director de uma Business School naquele país. Conhecedor da realidade de Portugal e da região, pronuncia-se sobre o seu potencial de internacionalização.

Como caracterizaria a região a região de Leiria do ponto de vista da internacionalização das empresas?
Portugal, em geral, é conhecido pelos vinhos, azeite e mais recentemente, por suas empresas de hotelaria e cimento. Leiria ficou mais conhecida pelos plásticos e moldes. É pouco para o potencial da região, não só pelo seu desenvolvimento industrial, como de serviços e potencial turístico. Apesar de conhecer bem a região, apontar os pontos fracos pode ser uma presunção. Mas a falta de um plano director, ou a sua não implementação, representa um problema comum de diversas regiões. Em relação ao potencial de serviços, falta divulgação de uma região muito bem localizada em Portugal.

Que imagem têm os empresários brasileiros de Portugal? O produto português precisa de mais marketing face ao de outras nacionalidades?
Poucos são os brasileiros que conhecem bem Portugal. Melhorou com a entrada de empresas portuguesas no Brasil, e vice-versa, no final da década de 90. Entretanto, é necessário mais marketing, com certeza.


Alexandre Relvas, presidente da Logoplaste

«Leiria tem um forte potencial de internacionalização»

Embora recuse «avaliações regionalistas num país tão pequeno», e considere que «hoje não existem factores regionais determinantes para o sucesso ou insucesso da internacionalização», Alexandre Relvas aponta a região de Leiria como um exemplo de grande dinamismo empresarial, constituído por empresas com dimensão para trabalhar o mercado interno e externo. «Se existem regiões com potencial de internacionalização, esta é uma delas», afirma.


Paulo Silva, Director-geral da Plasdan

CASE STUDY | Modelo de internacionalização da Plasdan*

A Plasdan é uma PME sedeada na Marinha Grande que se dedica ao fabrico de moldes, unidades de injecção, pratos rotativos e equipamento complementar para a indústria de moldes e plásticos. A empresa, que emprega cerca de 40 colaboradores, assenta a sua estratégia no desenvolvimento de soluções na área de multicomponente (injecção de dois componentes num só molde).

Insucesso no Brasil dita reforço da capacidade exportadora

O mundo mudou. Antes do Leste e da Ásia começarem a competir com Portugal em termos de custos de produção, exportava-se numa base de vantagens comparativas, assente no baixo custo da mão-de-obra. Portugal ditava o preço e as exportações faziam-se de forma directa, ou através de agentes, que agilizavam a comunicação com o mercado inóspito que era o português.

Inicialmente, os clientes vinham à descoberta do preço baixo. Percebida essa vantagem, era tempo de ir ao encontro dos mais passivos e do preço prémio que resultaria dessa iniciativa. Os escritórios ou filiais noutros países acontecem quando o volume de negócios justifica proximidade comercial ao cliente e assistência técnica local.

O investimento de três milhões de euros numa unidade de produção no Brasil surge de um primeiro plano estratégico da Plasdan, centrado na indústria aeronáutica e automóvel. Uma empresa portuguesa que quisesse vingar na área tinha de considerar aquele mercado, forte em ambas indústrias.

O Brasil revelou-se um país complexo. As legislações laboral e fiscal diferentes, e o relacionamento mais informal, factores que exigem uma maior transferência de processos e deslocalização de grande parte dos quadros superiores da empresa mãe. Sem uma estrutura que permita essa transferência, e métodos de controlo sofisticados, o processo complica-se.

O crescimento revelou-se rápido. Em apenas dois anos, a Plasdan dava mais emprego no Brasil do que em Portugal. O insucesso derivou não de um erro estratégico, mas da dificuldade de assegurar os mecanismos de controlo que exige a internacionalização num mercado de grande potencial, mas muito complexo, como o Brasil, que viria a representar para a Plasdan uma perda de 4 milhões de euros. Faltou capital humano de qualidade em quantidade suficiente para assegurar um processo desta natureza.

Depois da experiência de investimento no estrangeiro, a empresa procurou identificar o que poderia oferecer de diferente ao cliente e percebeu que possuía no seu portefólio um conjunto de produtos de valor acrescentando que permitia desenvolver, a partir de Portugal, uma actividade tão rentável como a outra, envolvendo menor afectação de recursos. Enveredou por um modelo de internacionalização assente em especialização e inovação, que permite produzir em Portugal produtos exportáveis para todo mundo.

Faz depender a intensificação da presença noutros mercados da sua reacção ao produto, cuja sofisticação permite que seja mínima, apenas a necessária para o manter apetecível: representação comercial e alguma assistência técnica.

Actualmente, a Plasdan conta com escritórios na Dinamarca e Alemanha, e com agentes na Holanda, Índia e Estados Unidos. Ocupa o 16º lugar no ranking das 50 Empresas mais Exportadoras do Distrito de Leiria em 2005, com um volume de exportações de cerca de 8 milhões de euros.

Investimento no Brasil

Ponto forte
Visão estratégica.

Ponto fraco
Falta de dimensão, nomeadamente capital humano, para assegurar o controlo do modelo de internacionalização seguido.

Oportunidade
Potencial do mercado nas indústrias automóvel e aeronáutica.

Ameaça
Informalidade, diferenças na legislação fiscal e laboral, ausência de mecanismos de controlo intrínsecos ao próprio mercado, e de disciplina de processos. Ineficiência em matéria legal e escassez de recursos humanos qualificados.

A reter
Quantificar a oportunidade. Perceber até que ponto o potencial do mercado onde tenciona investir é estratégico para a empresa. É desaconselhado às PME ter grandes negócios fora de portas, a menos que o centro de decisão esteja preparado para se mudar. Quanto maior a empresa, mais facilmente deslocaliza quadros superiores, e quanto maior o nível de sofisticação da economia de destino, mais facilmente se controla a actividade, e mais pode divergir a proporção entre quadros locais e externos.

*informação base cedida pela empresa.

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