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A união faz a força*

Num tecido empresarial atomizado como o português, cooperar, até mesmo entre concorrentes – coopetir – pode ser a chave para ir mais longe.

O termo coopetição foi introduzido no mundo dos negócios em 1982 por Raymond Noorda, CEO da empresa de informática Novell, para se referir à estratégia de negócios que estava a seguir e que passava por cooperar e competir ao mesmo tempo.

No entanto, segundo João Carvalho das Neves, a palavra só ganhou relevo quando os professores Adam Branenburger e Barry Nalebuff, de Harvard e Yale, respectivamente, publicaram um livro sobreo tema, em que apresentavam casos utilizando a teoria dos jogos para perceber o que era melhor para uma empresa específica num determinada situação: cooperar, ou entrar em competição com os concorrentes.

«Em competição, uns ganham outros perdem. Mas em algumas circunstâncias, a cooperação entre concorrentes pode aumentar o potencial de ganho e reduzir os riscos, o que significa que potenciais ganhos e riscos são partilhados», explica o consultor e professor universitário João Carvalho das Neves.

A própria palavra coopetição é a junção de cooperação com competição. A ideia base é que «as empresas podem cooperar e competir ao mesmo tempo», reforça Manuel Portugal, professor no Instituto Politécnico de Leiria.

O conceito viria ainda a ser advogado por Peter Drucker, em 1996, quando afirmou que o grande desafio da cultura empresarial se basearia cada vez mais nas parcerias e na cooperação entre empresas, mesmo que do mesmo sector.

«Primeiro coopera-se para criar e aumentar o valor entre empresas, depois, já na numa dimensão individual, as empresas competem para se apropriarem de parte do valor criado em conjunto», expõe Gabriel Silva, sócio-gerente da TGA Consultores.

Em competição, uns ganham outros perdem. Mas em algumas circunstâncias, a cooperação entre concorrentes pode aumentar o potencial de ganho e reduzir os riscos, o que significa que potenciais ganhos e riscos são partilhados», explica João Carvalho das Neves

O mesmo será dizer que coopetir significa «cooperar na fase pré-competitiva – onde os esforços de I&D são grandes e é preciso muito investimento para fazer desenvolvimento tecnológico – e depois concorrer na fase de mercado, onde as leis da concorrência não permitem que haja cooperação», expõe, por seu lado Mira Amaral, presidente da Sociedade Portuguesa de Inovação (SPI).

Enquanto a cooperação pode acontecer entre empresas de sectores diferentes – incluindo o público, o privado e o social – a coopetição é aplicável apenas entre empresas que são de alguma forma concorrentes.

«Existem exemplos de junção de esforços no desenvolvimento de tecnologias horizontais, que depois servem vários sectores de actividade, mas neste caso só podemos falar de cooperação, porque o investimento conjunto serve sectores que não concorrem entre si», exemplifica o presidente da SPI.

Também pode acontecer que empresas concorrentes cooperem para ganhar dimensão no mercado externo, mas continuem a ser competidores no mercado interno, ou cooperem num determinado segmento e compitam noutro. «A coopetição é uma junção de esforços entre empresas competidoras. No fundo é um nome diferente para uma parceria. Se não forem concorrentes não pode haver coopetição», esclarece Manuel Portugal.

A coopetição pode ter em vista um ganho de escala (dimensão), ou de gama (diversificação), e geralmente acontece entre empresas que têm recursos limitados, sobretudo em conhecimento e poder de mercado, o que torna difícil aceder a recursos complementares.

«As PME podem beneficiar muito da coopetição. Há o ditado popular que diz “se não os consegues vencer, junta-te a eles”. O livro Judo Strategy, de David Yoffie, professor da Harvard Business School, está cheio de exemplos desta natureza. Entre os princípios do judo está usar a força do adversário em nosso favor. A coopetição é precisamente a estratégia que utiliza este princípio», exemplifica João Carvalho das Neves.

«Quanto mais cooperarmos maior dimensão ganhamos», reforça Mira Amaral.

Confiança e o parceiro certo

Tanto para a cooperação como a coopetição, a palavra-chave é confiança. E e escolher o parceiro certo, para minimizar o risco.

«A coopetição obriga a pensar de outra forma na análise das oportunidades. É preciso um grau de confiança entre as partes. Não se pode entrar neste tipo de parcerias com o pé atras, desconfiado. Ou se está de alma completa, ou não funciona», defende João Carvalho das Neves.

É igualmente importante que a cooperação e coopetição aconteçam entre empresas com maturidades semelhantes, em termos de tecnologia e know-how. «Tem de ser um jogo onde ambos ganham, onde se dá e recebe, e não onde uns retiram partido de outros. É por isso que é difícil, encontrar casos de cooperação entre empresas americanas e chinesas, por exemplo. Estão em fases diferentes de desenvolvimento», exemplifica, por seu lado, Mira Amaral.

A perspectiva ganho-ganho é fundamental num processo de cooperação, concorda Gabriel Silva, lembrando que neste tipo de estratégia, o maior risco é o de comportamento oportunístico. «Tem de haver clareza e compromisso, relativamente ao que se vai ganhar. É o ganho que funciona como incentivo à cooperação», explica o consultor.

Tem de ser um jogo onde ambos ganham, onde se dá e recebe, e não onde uns retiram partido de outro», adverte Mira Amaral

Confiar é importante, mas pode não ser suficiente. Manuel Portugal recomenda muita atenção aos contratos, para evitar problemas relacionados com comportamentos oportunísticos. «É importante estabelecer contratos e fazer o processo gradualmente, ir desenvolvendo relações individuais de confiança. Importa ainda ter uma percepção clara de qual o objectivo de cooperar, e definir uma estratégia de médio/longo prazo para essa relação. As relações comerciais assentam na compra de produto de acordo com a lógica do momento, o que significa que a cooperação não tem de existir para sempre», ressalva o professor.

No que toca à coopetição, João Carvalho das Neves destaca ainda a importância de assegurar «capacidade de implementação de uma estratégia daquilo que resulta da cooperação».

Maior obstáculo é cultural  

 Num aspecto os especialistas estão de acordo: o maior obstáculo a um tecido empresarial mais cooperante é cultural e reside no individualismo. «É uma questão de mentalidade e não de dinheiro, expressa Mira Amaral. Ao obstáculo que representa o comportamento individualista, Manuel Portugal acrescenta a falta de confiança nas instituições. «O sistema judicial não é eficiente e gera um risco acrescido. As empresas têm receio de fazer alianças», acrescenta o professor.

A somar a estes entraves está a dificuldade em encontrar «trocas equilibradas», lembra Manuel Portugal, nomeadamente quando envolve tecnologia e conhecimento, nem sempre patenteável e portanto difícil de proteger.

Como é que as empresas vão valorizar processos de cooperação se não percebem qual é o ganho?», questiona Gabriel Silva

Às questões relacionadas com a confiança, Gabriel Silva acrescenta barreiras como as diferenças culturais entre empresas, que dificultam o funcionamento da rede, e o facto de o ganho envolvido nem sempre ser claro. «Para aportarem recursos a um processo de cooperação as empresas têm de saber o que vão ganhar e nem sempre isso está claro. Como é que as empresas vão valorizar processos de cooperação se não percebem qual é o ganho?» questiona o consultor, lembrando que muitas não têm sequer consciência da necessidade de cooperar, quanto mais abertura à cooperação.

«A coopetição não se assume claramente. Não se assume a questão dos ganhos. É um tabu que perpetuamos da lógica cristã, versus a protestante do Norte da Europa. Ganhar é fundamental. Se não se assume o que se quer ganhar não há incentivo a cooperar.

Moldes, indústria automóvel e TI são exemplos de cooperação

 Os exemplos de cooperação e coopetição não abundam, caso contrário a cultura de cooperação seria outra, mas existem. É o caso da indústria automóvel, onde se desenvolvem em conjunto motores ou determinadas peças que são depois são partilhados pelas empresas parceiras.

Em Portugal, a indústria da construção foi também um exemplo de sucesso onde as PME se associaram a outros grandes construtores para cooperarem, recorda João Carvalho das Neves, lembrando ainda o caso dos serviços, envolvendo empresas de consultoria e de informática, entre outras.

A coopetição foi fundamental para o desenvolvimento da indústria de moldes em Portugal desde os anos 80», lembra Gabriel Silva

Na região de Leiria, o primeiro exemplo de coopetição teve início nos anos 80 nos moldes, quando a Somema, Planimolde, Molde Matos, e Somoplaste criaram uma empresa que fazia estruturas de moldes para as quatro, e que lhes deu dimensão para entrar em conjunto no mercado russo, enquanto competiam entre si noutros mercados.

«A coopetição foi fundamental para o desenvolvimento desta indústria em Portugal desde os anos 80. E continua a acontecer, porque todos sabem o que vão ganhar», aponta Gabriel Silva.

«No cluster de Engineering & Tooling as empresas cooperam na fase pré-competitiva e depois competem cada um por si», exemplifica Mira Amaral, concordando tratar-se de um caso de coopetição na região.

Menos Estado e mais iniciativa empresarial   

Deve o Estado incentivar a cooperação e a coopetição entre empresas? Para João Carvalho das Neves, esta tarefa compete aos empresários e gestores. São eles quem deve encontrar as oportunidades de negócio e concluir se é melhor cooperarem ou competirem. Já as associações empresariais, segundo o consultor, «podem e devem criar ambientes de promoção do networking que lhes permita encontrar potenciais oportunidades conjuntas», deixando a decisões ao nível de cada empresa.

Mira Amaral recorda que a cooperação e coopetição são estimulados ao nível da própria União Europeia, ao prever programas para consórcios entre empresas na fase pré-competitiva, envolvendo muitas vezes também universidades. «A política de ciência e tecnologia deve estimular a cooperação na fase pré-competitiva e as políticas de concorrência estimular a fase competitiva no mercado», explica o presidente da SPI.

A política pública a ajudar à cooperação só seria viável numa perspectiva de longo prazo. O que acontece quando os movimentos de coopetição são financiados pelo Estado é que o resultado é pequeno e pouco sustentável», destaca Manuel Portugal

«A política pública a ajudar à cooperação só seria viável numa perspectiva de longo prazo. O que acontece quando os movimentos de coopetição são financiados pelo Estado é que o resultado é pequeno e pouco sustentável. Investimentos cruzados estabilizam a relação de parceria. Veja-se o caso da Renault Nissan», aponta Manuel Portugal.

Situações de crise mostram que «a cooperação é fundamental para o sucesso», afirma Gabriel Silva, mas o País «está em crise há anos e nem sinais de um acréscimo significativo na coopetição entre empresas», ironiza Manuel Portugal, que preconiza a manutenção deste cenário pouco cooperativo.

*Artigo originalmente publicado na revista 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria, publicada a 17 de Novembro, pelo Jornal de Leiria

REDACÇÃO | Célia Marques cmarques@leiriaeconomica.com

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